Воскресенье, 11.12.2016, 03:12

Форма входа
О КЛУБЕ
КЛУБНАЯ ЖИЗНЬ
СВОБОДНОЕ ОБЩЕНИЕ
...
Категории раздела
Статьи членов клуба [35]
ПОДДЕРЖИ ПРОЕКТ!
SMS.копилка
Главная » Статьи » ПУБЛИКАЦИИ ЧЛЕНОВ КЛУБА » Статьи членов клуба

Коммуникационный топ-менеджмент:стратегическая функция интегрированных структур авиакосм. комплекса
Особенно это касается руководителей компаний. Процессы интеграции компаний, их совместная деятельность и экономические статистические показатели  изучались неоднократно большим количеством  авторов и исследователей из разных стран. Но при этом на всех уровнях и этапах интеграции руководителям предприятий уделяется достаточно статичная роль. Фактически топ-менеджмент стал некоторым приложением интеграционных процессов, при этом именно эта категория управленцев принимает стратегические решения и является «лицом» корпораций, холдингов и других объединений. 
Коммуникационный топ-менеджмент.
Еще одним проблемным звеном является то, что топ-менеджеры не уделяют должного внимания коммуникациям — не коммуницируют вовсе или мало коммуницируют не только они сами, но и представители их компаний. И это происходит даже в рамках ИС.  Рост конкуренции в условиях рынка требует от топ-менеджеров четко осознавать и уметь определять цели выполняемой работы; способности решать проблемы быстро и эффективно; способности гибко реагировать на изменение ситуаций (как деловых, так и ситуаций межличностного взаимодействия); умения создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться результативными в работе.
В связи с этим, особенности коммуникативной компетентности и активности могут служить показателями эффективности деятельности менеджера, его востребованности на рынке труда . 
Особенности коммуникативного поведения топ-менеджеров позволяют с различной степенью успешности достигать поставленных целей, что оказывает влияние на эффективность менеджерской деятельности. 
Взаимодействие между руководителями высшего звена в интеграционных процессах называют коммуникационным топ-менеджментом. Коммуникационный топ-менеджмент (КТП) — это теория и практика управления коммуникациями между топ-менеджерами с целью проведения оптимально благоприятных для компаний коммуникационных процессов, формирования и поддержания имиджа компании и ее руководителей, общественного мнения, достижения согласия, сотрудничества и признания. Конечно, речь идет о формальных (деловых) коммуникациях и формах общения. Базируется КТП на научном понятии «коммуникационный менеджмент», которое как инструмент и практика социального взаимодействия получил свое развитие, главным образом, в 1990-е гг., что связно с происходящими в мире глобальными социально-экономическими изменениями, интенсификацией жизни, информатизацией общества и глобализацией .
Коммуникационный топ - менеджмент включает в себя следующие части: 
- планирование и управление коммуникативными процессами между руководителями;
- контроль, оценка эффективности коммуникаций руководителей друг с другом; 
- организация информационного трансферта и диалога между руководителями; 
- корректировка корпоративной философии компании в процессе интеграции; 
- утверждение корректных коммуникаций в конфликтных ситуациях; 
- формирование и усиление доверия и симпатии как к компании, так и к ее собственникам и первым лицам; 
- разъяснение позиций и направление организации или персоны; 
- утверждение и исполнение правил корпоративной идентичности (фирменный стиль, элементы имиджа, корпоративные стандарты поведения, спецодежда и т.д.), направленных как на взаимодействие с внешней общественности, так и на персонал. 

Внешние коммуникации.
Реформирование АКК должно идти не только в технологическом, но и не менее активно в информационном пространстве, в том числе в продвижении компаний за рубежом. Анализ коммуникаций ИС авиационно-космического и оборонно-промышленного  комплексов показал существование следующей специфики: 
1. Деятельность предприятий по связям с общественностью, несмотря на специфику отрасли и обуславливаемые ею ограничения в информационной политике и смежных направлениях деятельности, является весьма активной и многогранной.
2. Как и в любой другой сфере, в деятельности ИС по связям с общественностью встречается много проблем, решение которых зависит как от политики высшего руководства в области PR, так и от профессионализма непосредственных исполнителей - специалистов по коммуникациям.
3. Особенно важно изначально, прежде чем приступать к разработке и реализации каких-либо программ и PR-кампаний, решить ряд организационных моментов:
Первое – четко определить место службы по связям с общественностью внутри организации, ее численность и структуру, подчиненность, функции.
Второе – предоставить специалистам указанной службы полномочия на принятие самостоятельных решений в сфере своей деятельности (разумеется, с оговоркой, что принятие концептуальных и программных решений остается за высшим руководством ИС).
Третье – разработать систему показателей эффективности  деятельности PR-службы, поскольку такие подразделения традиционно относятся к группе «потребляющих», а не «производящих», и оценить их работу по тем же показателям, что и работу, например, отделов маркетинга, сбыта, поставок и пр., невозможно. Система показателей эффективности должна объективно учитывать специфику деятельности службы связей с общественностью и адекватно оценивать ее успехи, выявлять промахи и ошибки, предоставлять данные для более рациональной организации ее дальнейшей деятельности. 

Внутренние коммуникации.
Коммуникации между предприятиями в ИС представляют из себя гораздо более сложные процессы, чем внешние, при которых общественность получает выверенную и системную информацию, в первую очередь из СМИ. За внутренние коммуникации отвечают не только специалисты по PR, но и HR-служба. В создании и развитии ИС одних механических объединений недостаточно. Тем более, что проходят такие слияния и поглощения  достаточно болезненно, в том числе для руководителей объединяющихся не всегда по своей воле компаний. 
Анализ показывает, что наиболее часто выделяют два типа механизмов коммуникаций руководителей компаний высшего и среднего звена в рамках ИС: 
1. Корпоративные механизмы.
2. Психологические механизмы.

Корпоративные механизмы являются менее жесткими и более демократичными, что более присуще западному менеджменту. Среди них можно выделить: кодексы корпоративного поведения топ-менеджеров и «Клубы соучастников».
Кодексы являются наиболее важными и распространенными. В этом случае речь идет о повсеместном внедрении Кодексов корпоративного поведения топ-менеджеров, а не только менеджеров среднего звена и рядового персонала. В ИС, где имеет место отделение собственности от управления, и взаимодействие руководителей высшего звена может быть осложнено, наиболее вероятно возникновение конфликтов, связанных с корпоративным поведением. Поэтому необходимо разрабатывать Кодексы как для всей ИС так и для отдельных компаний, входящих в ИС. 
Добровольный характер Кодексов – один из самых дискуссионных и безусловно новаторских подходов в российской бизнес практике. Это же принято в международной практике. Но иногда для российской действительности условие добровольности применения норм поведения и ответственности невыполнимо. Поэтому такие нормы необходимо принимать в качестве обязательных для  выполнения. Кодексы могут утверждаться на различных уровнях:
- на уровне одной компании;
- на уровне объединенной компании;
- на уровне государственных органов власти (федеральных и субъектных). В этом случае Кодекс носит законодательный характер. 
Алгоритм реализации Кодекса топ-менеджера ИС следующий:  
1. Разработка основы Кодекса и ознакомление топ-менеджеров.
2. Сбор предложений от собственников, акционеров, самих топ-менеджеров по структуре и содержанию Кодекса.
3. Проведение опросов руководителей и сотрудников, а также других «заинтересованных лиц» ИС:
- о де-юре существующих нормах, ценностях и правилах поведения топ-менеджеров;
- о де-факто существующих нормах, ценностях и правилах поведения топ-менеджеров;
- о желаемых нормах, ценностях и правилах поведения топ-менеджеров.
4. Разработка предварительного варианта Кодекса (включая процедуры внесения дополнений и изменений) на основе результатов опросов «заинтересованных лиц» компании, а также предложений сотрудников компании. 
5. Обсуждение предварительного варианта с первыми лицами компаний и внесение необходимых изменений. 
6. Обсуждение нового варианта всеми руководителями, собственниками, акционерами – всеми внутренними аудиториями.
7. Внесение необходимых изменений в окончательный вариант Кодекса компании и утверждение окончательного варианта первыми лицами.
8. Издание Кодекса в виде брошюры; при этом каждый топ-менджер должен получить именной («подписной») экземпляр. 
9. Подписание кодекса компании (отдельного именного «подписного экземпляра») каждым топ-менеджером объединенной компании.
Создание «Клубов соучастников» в ИС производится согласно теории соучастников , суть которой состоит в обязательной подконтрольности руководства объединенной компании, равно как и руководителей каждой компании, входящей в ИС, всем заинтересованным сторонам, реализующим принятую модель корпоративных отношений.

Психологические механизмы включают в себя, в основном, методику «коллекционного подхода» к топ-менеджерам, основанного на следующих представлениях: 
- руководитель должен обладать особыми личностными качествами, которые можно и необходимо транслировать как внешним аудиториям через СМИ так и внутренним – собственным сотрудникам;
- личные качества обеспечивают не только успешность управленческой деятельности, но и коммуникации руководителей друг с другом и с персоналом;
- для конкретной должности определяется перечень личных качеств, которые доносятся до целевых аудиторий.

Для реализации подобного рода механизмов проводятся следующие мероприятия: 
- Деловые игры. Это наиболее простой эффективный метод. Происходит формирование общей позиции. Это также предполагает организацию специалистом-психологом собеседований и индивидуальных опросов. Создается рабочая группа топ-менеджеров из участников настоящего (будущего) корпоративного объединения. С ними проводится четыре-восемь многочасовых заседаний, прежде чем удается сблизить их позиции настолько, чтобы можно было устраивать основные собрания.
- Корпоративные конференции, семинары и другие мероприятия, на которых создаются условия для совместного взаимодействия, обмена мнениями и знаниями топ-менеджеров компаний. 

Результаты.
В случае удачного внедрения в рамках ИС ряда перечисленных мероприятий удастся достичь следующих результатов: 
- вырабатывается эффективная и результативная система проведения встреч  и других форм взаимодействия членов управленческой команды;
- принимаются и используются  общепринятые стандарты межгруппового поведения и взаимодействия;
- функционирует отработанная система внутренних коммуникаций в целях принятия управленческих решений;
- работает мотивирующая система вознаграждения членов управленческой команды;
- внешние коммуникации являются отражением достижений, позитивных изменений, эффективных и интересных решений, происходящих внутри ИС. 
Исполнение перечисленных механизмов и технологий приведет к более эффективному процессу интеграции и жизнеспособности объединенных интегрированных компаний авиационно-космического комплекса. 


Александр Федотовских,
Член Клуба авиастроителей 
Первый заместитель председателя Правления ТОР «Северные промышленники и предприниматели», к.э.н., профессор РАЕ.

Категория: Статьи членов клуба | Добавил: sveta (07.07.2010) | Автор: Федотовских Александр Валентинович E
Просмотров: 2047 | Рейтинг: 5.0/1
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Ваш статус
Гости
Переводчик
QR-код сайта
Google+
Google+
Грант Президента

ГРАНТ
ПРЕЗИДЕНТА РОССИИ

С Днем рождения!
Наша олимпиада
Новости Олимпиады
Новости авиации
Поиск

Клуб авиастроителей © 2016